A社

飲食業

300名

人事処遇制度構築、マネージャー研修、店舗別適性人数分析

​人事制度はなく、目標管理のみの運用。実態としては一部の管理職の評価がそのまま処遇に反映されていたため社員から不満が。目標設定も実力や求める成果よりもレベルが低いものが設定されており、形骸化していた。また、全店舗で常に人手不足という状況であった為、オペレーションの見直し含め、適性人数の設定を行う必要があった。人事評価制度と連動させた。風土としてハラスメント体質があり、想起離職者が一定数常に発生しているという状況もあった。

人事ポリシー作成、ビジョン策定、人事評価制度構築・運用支援 目標管理制度運用徹底、評価者研修、被評価者研修、店舗改善プログラムの構築

C社

遊戯機製造

150名

​採用コンサルティング（戦略策定、オペレーションの構築）

・いつも 同じ人材会社や 媒体を使っている
・求める人材が 採用できない
・応募はあるが 面接を通過できる人が こない
・内定辞退が多い
・採用活動内容を 変えたいが 何をどうすれば良いか わからない
・入社後 すぐに辞めてしまう
・面接や 募集内容・要項を 客観的に チェックして欲しい
・採っては辞めて 慢性的人手不足の負のスパイラルから 抜け出したい

◆要員計画策定
・事業計画推進のために必要な人数の明確化
・年次の経営計画、事業計画から必要な人員を算定

◆要件定義（ペルソナ設定）
・求める人材像の明確化と事業計画実現との関係の明確化

◆採用パートナーの選定
・採用予算、採用活動期間の適正見積
・予算、期間内で採用目標達成するための、
適切なパートナー（人材会社）を選定

◆面接代行・面接参加
・面接の代行・ファシリテート

◆内定者フォロー施策の導入
◆入社後フォロー施策の導入

B社

電子部品製造業

150名

人事評価制度構築、高齢者再雇用制度設計

年功色の強い給与制度。若手を登用したいが、ポストの空きがない。
高齢者の60歳以降の再雇用のルールがない。

人事評価制度構築・導入・運用支援、評価者訓研修、目標設定指導、再雇用制度設計

D社

WEBマーケティング

80名

IPOに向けた人事制度改定

上場に向けた準備の一環として、以前より把握していた、人事制度に対する不満解消のため人事制度全般の見直しを行う必要があった

＜人事制度を中心とした現状・課題＞
年功的昇進・昇格が行われており、年功色の強さが目立っていた。特にマネージャー層については「マネジメント能力が低い」といった問題があった為、好業績者である中堅社員からの不満が特に強かった。

目標管理のみの評価を行っており、評価に対する納得性は低い状態であった

◆行動評価ベースの人事評価制度を導入。等級にて保有能力を定め、昇格・昇進試験の見直しも実施。
◆評価者研修・被評価者研修を実施
◆マネジメント研修の実施
◆役割給の導入により年次での職位の見直しを可能に
◆職位定義の制定により、プレイヤーとマネージャーの成果基準を明確に
◆マネージャーの賃金を年次の洗い替え方式に変更

E社

​宿泊業

2500名

職種別 人事評価制度導入

◆ メーカー機能と建設機能があるが、それぞれの業態・職種特性に応じた人事制度にはなっておらず社員から不満が出ている 
◆ 職人肌社員が多く専門職制度を設けたが機能していない
◆ マネージャーのマネジメント能力が低く、経営層も体系的なマネジメントスキルや教育について明るくはなかったため、マネージャー教育が大きな問題となっいた
◆ メーカー・建設双方の特色を踏まえた人事制度にすること 
◆組織の指揮命令系統の明確化と組織文化の変容

◆職種別基準の設定
◆専門職制度の強化 
◆管理職研修
◆昇格基準の見直し
◆等級基準の改定
◆評価シートの改定
◆評価者・被評価者研修の実施
​◆ジョブディスクリプション（職務記述書作成）
◆人事制度説明会実施
◆関連規程改定案作成
◆マネージャー研修実施

F社

中堅電材卸

350名

”機能不全”評価制度の改定

等級・評価・賃金制度をベースとした、人事制度を構築・運用してはいるものの、イレギュラー処遇の乱発による調整給発生。貢献に基づく処遇の実施が出来ていない（年功序列が払拭できない）。

◆行動評価ベースの人事評価制度を導入。等級にて保有能力を定め、昇格・昇進試験の見直しも実施。
◆評価者研修・被評価者研修を実施
◆マネジメント研修の実施
◆管理職の一部に降格基準を設定
◆職位定義の制定により、プレイヤーとマネージャーの成果基準を明確に
◆賃金テーブル見直し

G社

​IT業

100名

教育面に重きを置いた人事制度改定支援

定量のみの評価制度を利用されており、数字さえ上げていれば評価される、それ以外のことに関しては疎かでもお咎めなし・・という社風を変えたい。会社規模の拡大や成長に伴い、一般通念上の常識やマナー、執務態度の矯正、を含む、教育的側面に重きを置いた人事制度に改定したい。

◆人事ポリシーの作成（求める人物像の明示）

◆等級・号俸の導入および賃金テーブルの策定
等級・号俸式の給与ではなく、勤続給・年齢給・成果給（ライン部門のみ）+役員の意見・考えのみという給与体系だったところに、等級・号俸制+職位基準を設定

◆評価シートのブラッシュアップ
職能資格制度+MBOによる成果制度の組み合わせによる評価シートを設計。
意図的に情意評価のウェイトを重くし、定性面の重要性を実感できる形に変更。
マネージャーの多くはプレイング主体で、「背中を見て育て」の姿勢が強かったため、マネージャーの役割を明示し、階層の離れた上司がヒアリングを行う仕組みも構築（部長が課長の様子をスタッフからヒアリングする等）。これは評価に直結させず、できるだけ事実を把握できるよう工夫。

◆導入後サポート・人事部門の創設
総務部が経理・総務・人事機能を担ってい人事施策に関する企画・制度運用担当を中心とする人事部門の立ち上げを提案し実行。
最初は導入した評価制度の運用を軌道に乗せることを主眼に、総務部門長と営業部門長2人が人事部を兼務。その後外部から経験者を採用し、採用・教育・評価・労務管理・給与計算を人事部が担当。

H社

マーケティングコンサルティング

30名

人事評価制度構築

年功序列であり、成果や役割と給与が連動していない。給与が下がる仕組みがない。
​優秀な人材を外部から獲得できる人事制度がない。

人事評価制度構築・運用支援、評価者訓練、目標設定指導

I社

不動産業

40名

自社らしい人事評価制度構築、管理職研修、経営幹部コーチング

内製で作った評価制度が会社が大きくなるにつれ、運用が難しくなった。
経営幹部に評価の権限を渡していきたい。管理職を育てたい。
若い会社なので、自社らしさを制度に盛り込みたい。

人事評価制度構築、制度運用アウトソーシング（請負）、人事評価者研修、管理職研修、リーダー研修、事業計画作成支援

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